J’ai été amenée à aborder cette question dans le cadre d’un atelier réflexif organisé par ATDFédération (l’association regroupant toute personne intéressée par l’Analyse Tridimensionnelle, approchant que j’ai développée pour répondre au mieux aux besoins des personnes dans le cadre de la psychothérapie relationnelle, de la psychanalyse et du coaching de direction).

À l’heure où les chiffres du burn-out sont en constante augmentation, touchant 34 % des salariés (selon une enquête de l’Observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises), le management bienveillant (respect, empathie, non jugement) est sur toutes les lèvres, et doit se traduire comme une injonction à renforcer la cohésion d’équipe, valoriser ses collaborateurs, les remercier, leur accorder le droit à l’erreur, s’appuyer sur l’exemplarité, pour favoriser l’innovation, la productivité, la créativité.
Quelque chose sonne pourtant creux dans ce discours, car nous nous retrouvons avec des hiérarques dont le personnage apparaît comme « façonné » par des méthodes de communication avec des modes d’emploi « prêts à porter », dont le discours est intellectualisé, protocolisé. N’est-ce pas encore plus insupportable qu’un chef directif, voire hautain, distrait ou absent qui certes montre un personnage décevant mais qui peut encore susciter un espoir de progrès, face à un discours parfaitement correct mais dont la personne qui le porte, se montre imperméable à toute manifestation de véritable humanité ?
Nous pouvons faire confiance à nos neuroceptions (capacités de ressentir un sentiment de sécurité ou de danger par le biais d’indices viscéraux, hors pensée consciente) qui perçoivent bien avant toute conscience corticale que l’interlocuteur est absent de son dire, et cela met de l’embrouille, de la confusion ou oblige à céder sur nos propres perceptions, au risque à notre tour, d’épouser un comportement en faux-self, nous sommes ainsi dans la double peine. Le mot n’est plus ce qui tente d’exprimer au mieux la situation, des attentes, des enjeux, voire des ordres, mais il ferait exister l’événement énoncé, indépendamment de la réalité, de ce qui est véritablement, telle la pensée magique du petit enfant qui dans son jeu, peut s’imaginer que ce qu’il dit, ça est!
L’Union européenne prône aujourd’hui une approche globale du bien-être au travail et on peut s’en réjouir, lorsqu’elle s’inquiète des « nouveaux risques émergents ». Elle est à l’origine d’accords-cadres sur le stress, le harcèlement et la violence au travail tandis que le gouvernement français, quant à lui, met l’accent sur les RPS (risques psycho-sociaux) dans le cadre du Plan santé au travail.
Les RPS (qui peuvent s’entendre comme risque, situations à risque, facteurs de risque, dangers et dommages, actions de prévention) ont été un concept dès 2002-2003 élaboré par le patronat en recherche de notions pour contrer la notion de souffrance au travail (accidents de travail, suicide, souffrance psychique) plus facilement imputable à la responsabilité de l’employeur. EDF-GDF exercera une influence décisive pour l’introduction en 2013 de la QVT (qualité de vie au travail) en France et en fera une démarche commerciale face à la concurrence. Dans ce sens, la QVT a quelque peu oblitéré les RPS, et certainement la souffrance au travail, et est souvent devenue un discours attractif d’embauche.
Les employeurs ont aujourd’hui des devoirs et des obligations pour prévenir ces risques. Ils doivent assurer la sécurité et la santé mentale et physique de leurs employés. Les RPS sont les conséquences des facteurs de risques généralement internes à l’entreprise, liés aux relations interindividuelles entre salariés et en partie, au contexte de travail au sein de l’entreprise. Sont souvent dénoncés l’organisation du travail, le niveau d’exigence attendu avec une charge de travail trop importante, une autonomie excessive ou insuffisante du salarié, des objectifs de qualité et de délais démesurés, des heures supplémentaires récurrentes, et du côté des relations au travail et de leur management, une concurrence accrue entre eux, des relations dégradées entre collègues, des violences verbales voire physiques, du harcèlement moral, sexuel, des injustices, une promiscuité excessive sur le lieu de travail, des directives contradictoires des supérieurs. Il est aussi souvent dénoncé la non prise en compte du salarié à titre individuel, à savoir le refus de formation professionnelle, le manque de reconnaissance, la rémunération stagnante, le non-respect de sa vie privée et familiale. Sont aussi incriminés les changements structurels au sein de l’entreprise sans accompagnement adapté des salariés, tels que les réorganisations successives sans but apparent, l’usage sans cesse renouvelé des technologies qui ne permet plus la maîtrise du geste et de la pensée, les plans de licenciement.
Les indicateurs représentatifs sont l’absentéisme, les maladies professionnelles et les accidents de travail. Face à cela, l’obligation est juridique, celle d’un plan préventif qui doit être élaboré dans un contexte de dialogue social. L’évaluation des facteurs de risque propres à l’entreprise et la détermination d’un plan d’action doivent être consignés dans un Document Unique d’Évaluation des risques Professionnels (DUEP), avec mise à jour régulière.
Mais l’épuisement professionnel est aussi une réalité pour le chef d’entreprise. Il peut être lié à la complexité de l’environnement notamment la concurrence, la conjoncture et la réglementation. Mais aussi au poids des responsabilités et à l’exercice du pouvoir. Et le rapport au collectif de travail, les difficultés de recrutement, le manque de relais dans l’entreprise expose à une accumulation de la charge de travail.
Ainsi, il ne suffit pas de vouloir, d’imposer la qualité de vie au travail, elle ne se décrète pas! De plus, il convient que la mise en place des moyens de prévention, de diagnostic et de prise en charge soit adaptée à la culture de l’individu, en plus des adaptations en fonction des métiers et des systèmes organisationnels. Alors que pour rappel, l’approche stratégique d’une organisation ou d’une entreprise doit avoir trois objectifs principaux : l’atteinte des objectifs financiers, sa pérennité tant financière que pour ses ressources humaines, et la satisfaction de la clientèle.

Ainsi, la qualité de vie au travail n’advient entre autres que par une volonté patiente et conjointe de chacun, direction et collaborateurs, par des formations qui prennent en compte la complexité de l’humain et de son environnement, ou un coaching personnalisé, adapté aux problématiques professionnelles de chacun suivant ses points de force et ses fragilités, ainsi que du coaching d’équipe (ou team building) qui va soutenir spécifiquement les besoins de chacun de ses membres selon ses particularités, les nécessités du service et le projet ou les finalités de l’entreprise ou de l’organisation.